Uspešno delegiranje - bistvo uspešnih menedžerjev
Ves čas delamo s firmami in šefi in večkrat se srečamo s ponavljajočim problemom pojmovanja odgovornosti. Dejstvo je, da bolj kot razmišljaš, debatiraš in bereš o tej temi, bolj kompleksna postaja. In posedlično te kar mine, da bo o tem kaj napisal. Predvsem pa zato, ker veš, da ne boš uspel zadeve celovito obdelati, temveč se boš dotaknil le enega delčka.
Še najbolj obvladljiv pogled na problematiko odgovornosti - bodisi za rezultate ali izboljšave ali iniciative - je koncept delegiranja. Že za to področje vemo, da nam neprestano ostajajo rezerve za izboljšave. Praktično še nisem srečal osebe, ki bi verjela, da je odlična v delegiranju.
Tudi v prodaji ima uspešno (oz. neuspešno) delegiranje odmeve epskih razsežnosti. Za nas, management svetovalce, ki to lažje in bolje vidimo z našim neobremenjenim pogledom od zunaj, to pogosto predstavlja tako del vsakega problema podjetja, kot tudi del rešitve.
Kdo je za nek rezultat odgovoren, katere odgovornosti lahko prenesemo, delegiramo in ali so le-te bile pravilno delegirane? Je vodja pod direktorjem resnično seznanjen z odgovornostjo, s cilji? Je sposoben prevzeti to odgovornost? Je način sodelovanja z nadrejenim v skladu s tem prenosom odgovornosti?
Pogosto imamo tudi problem, da imamo samo eno besedo za odgovornost (en. responsibility in accountability), ki naj bi pokrivala dva zelo različna pomena, "mi smo odgovorni za naš uspeh" in "ti si odgovoren za ta konkreten rezultat". Tudi SSKJ ima 5 pomenov te besede - in to je rahlo neugodno za business. Če pa pogledamo še naše družbeno-politično dogajanje, se tudi lahko le nasmehnemo. In prav pri slednjem je eden redkih konsenzov v naši družbi - da manjka odgovornosti.
Dejstvo je, da ko se firma razvija in raste, bodisi po velikosti ali po kompeksnosti delovanja, jih najpogosteje vidimo zastati na področju razvoja posameznih poslovnih funkcij in s tem povezan middle-management. Vse to skoraj vedno izvira iz nesposobnosti oz. neustreznega delegiranja. Prodajna funkcija ni nikakršna izjema, pri tem problemu morda celo prednjači.
Niz člankov govori o osnovnih pravilih uspešnega delegiranja. Tu je en primer "Brian Tracy - How To Delegate The Right Tasks To The Right People". Že to je kar težko spraviti v REDNO prakso. Temu pa sledi še velika dilema kaj delegirati in česa ne:
- ali je direktor odgovoren za rezultat prodaje;
- kaj mora delegirati;
- kje so meje te odgovornosti?
Zunanji "pomočniki", svetovalci se pri vpeljavi izboljšav še najpogosteje srečujemo z dilemo: kdo je odgovoren za izboljšave?
Kot je to lahko po eni strani filozofska debata, smo lahko veliko bolj pragmatični in kar izhajamo iz pravil uspešnega delegiranja, med katerimi je tudi tisto, da lahko delegiramo le tisto, za kar je nekdo usposobljen. Tako da lahko rečemo, da vpeljava izboljšav ni nujno tista, ki jo delegiramo vodji prodaje, če je le-ta bolj močan na operativnem in manj na inovativnem področju. In tu ni težav, dokler je to jasno skomunicirano in je določena razmejitev odgovornosti. Tudi direktorji se ne bi smeli preveč obremenjevati, če vidijo potenciale, ki jih njihov vodja ne vidi. Ni nujno, da so vodje (že danes) kopije direktorja. Kot tudi v primerih, kjer je direktor hkrati ustanovitelj podjetja (začetni podjetnik), je logično, da njegov vodja prodaje ne bo enak podjetnik ali pa enakega podjetnega duha. Ima pa druge prednosti. Vsekakor poskrbite, da razjasnite odgovornosti in dobro delegirate, kar morete in ne tisto, kar bi želeli, pa še ne gre.
Kot je to lahko po eni strani filozofska debata, smo lahko veliko bolj pragmatični in kar izhajamo iz pravil uspešnega delegiranja, med katerimi je tudi tisto, da lahko delegiramo le tisto, za kar je nekdo usposobljen. Tako da lahko rečemo, da vpeljava izboljšav ni nujno tista, ki jo delegiramo vodji prodaje, če je le-ta bolj močan na operativnem in manj na inovativnem področju. In tu ni težav, dokler je to jasno skomunicirano in je določena razmejitev odgovornosti. Tudi direktorji se ne bi smeli preveč obremenjevati, če vidijo potenciale, ki jih njihov vodja ne vidi. Ni nujno, da so vodje (že danes) kopije direktorja. Kot tudi v primerih, kjer je direktor hkrati ustanovitelj podjetja (začetni podjetnik), je logično, da njegov vodja prodaje ne bo enak podjetnik ali pa enakega podjetnega duha. Ima pa druge prednosti. Vsekakor poskrbite, da razjasnite odgovornosti in dobro delegirate, kar morete in ne tisto, kar bi želeli, pa še ne gre.
Ni komentarjev:
Objavite komentar